六大面试方法分析题？面试经典案例分析题

　　本文目录

　　

1. 面试6大必考题
2. HR常用的面试方法和面试问题
3. 人力资源部六大手法是什么

面试6大必考题

　　面试6大必考题

　　面试6大必考题，面试要提前做好准备，这样才不会慌乱，公司面试人员常常会提出的，针对这些问题好好准备，这样才会回答流畅，下面一起来聊聊面试6大必考题，希望能帮助到你！

　　面试6大必考题1

　　（1）为什么想进本公司？

　　这通常是面试官最先问到的问题。此时面试官就开始评断录用与否了，建议大家先判断自己去应征的工作性质，是专业能力导向呢，或是需要沟通能力，其实现在市场多以服务为方向，所以口才被视为基本能力之一，所以在此时就要好好表现自己的口才，而口才较差者就务必表现出自己的专业能力即诚意，弥补口才不足的部帧？

　　回答这个问题时，一定要积极正面，如想要使自己能有更好的发展空间，希望能在相关领域中有所发展，希望能在公司多多学习等等？此时可以稍稍夸一下面试公司，但切记一定要诚恳，不然可是会画蛇添足，得不偿失哦！对于社会新鲜人的建议则是，由于之前没有工作经验，所以建议你可以坦承的说出自己的动机，不过用语还是要思考一下。

　　（2）喜欢这份工作的哪一点？

　　相信其实大家心中一定都有答案了吧！每个人的价值观不同，自然评断的标准也会不同，但是，在回答面试官这个问题时可不能太直接就把自己心理的话说出来，尤其是薪资方面的问题，不过一些无伤大雅的回答是不错的考虑，如交通方便，工作性质及内容颇能符合自己的兴趣等等都是不错的答案，不过如果这时自己能仔细思考出这份工作的与众不同之处，相信在面试上会大大加分。

　　（3）自己的优缺点为何？

　　有许多面试官都喜欢问这个问题，目的是在于检视人才是否适当，求职者的诚恳度等等，在这之前应该好好分析自己，将自己的优点与缺点列张单子，在其中挑选亦是缺点亦是优点的部分。

　　在回答问题时，以优点作为主要诉求，强调可以为公司带来利益的.优点，如积极，肯学习是最普遍的回答，而缺点部分则建议选择一些无伤大雅的小缺点，或是上述那些模嶙两可的优缺点作为回答，这样才不会使面试官太过针对缺点做发挥，造成面试上的困难。

　　（4）对公司的了解有多少？

　　这时准备的功夫就派上用场，将你之前所吸收的信息发挥出来吧！至少也要知道公司的产品是哪些，提供哪些服务等等，不然面试官一问当场傻在那儿就糗大了，所以一定要事前准备！

　　（5）对工作的期望与目标何在？

　　这是面试者用来评断求职者是否对自己有一定程度的期望、对这份工作是否了解的问题。对于工作有确实学习目标的人通常学习较快，对于新工作自然较容易进入状况，这时建议你，最好针对工作的性质找出一个确实的答案。

　　如业务员的工作可以这样回答：“我的目标是能成为一个超级业务员，将公司的产品广泛的推销出去，达到最好的业绩成效；为了达到这个目标，我一定会努力学习，而我相信以我认真负责的态度，一定可以达到这个目标。”其他类的工作也可以比照，只要在目标方面稍微修改一下就可以了？

　　（6）人才市场或职业介绍所

　　人才交流会基本每周六周日都有，基本上都由人才公司主办且在交通比较方便的地方，如：上海体育馆，上海大展览中心，光大会展，虹口足球场，上海图书馆，世贸中心，曹阳路人才中心，中山西路人才中介所等。这些地方也会经常主办专场招聘会，所有招聘是不收门票的。招聘职位上千该没有问题，求职者也不会少。

　　面试6大必考题2

　　 1、结构化面试第一类题型———自我认知与职位匹配性问题处理

　　 2、结构化面试第二类题型———人际关系问题处理

　　 3、结构化面试第三类题型———应急应变问题处理

　　 4、结构化面试第四类题型———计划组织问题处理

　　 5、结构化面试第五类题型———综合分析问题处理

　　 6、结构化面试第六类题型———言语理解问题处理

　　自我认知

　　自我认知是事业单位的重点考核题型，侧重求职动机和能岗匹配的考核，往往是很多省市事业单位面试的题。

　　自我认知主要有两种考核题型，一种是求职动机，一种是能岗匹配。求职动机重点考核考生的考试动机，题目的设定主要为询问考生的优点、缺点、能力、经历、爱好、考试动机和自我评价等等。

　　简而言之，求职动机题型侧重对于考生自身情况的考核；能岗匹配，顾名思义是指能力和岗位需求相匹配，正因如此，能岗匹配题型侧重考核考生工作层面的相关能力，比如执行力、敬业精神、职业道德、团队意识、组织文化等等，简而言之，能岗匹配题型侧重考核考生的能力是否与岗位相匹配。

　　综合分析题含义：

　　结构化面试考试中，综合分析题是比较难懂一种题型，也是考核考生素质比较全面的题型，一直是事业单位、常考的考试题型。在考官评分考核表中，对于综合分析题是这样定义的：对事物能从宏观方面进行总体考虑；对事物能从微观方面对其各个组成部分予以考虑；能注意整体和部分之间的相互联系及各部分之间的有机协调组和。

　　综合分析题测评能力

　　综合分析主要考核的是考生分析与综合、归纳与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力，也就是分析问题和解决问题的能力。在答题过程中，要常用辩证思维方法，既要有宏观的把握，还要有微观的深入，如此，才可以将一个综合分析题进行初步的挖掘，形成一个基本的框架，而要将题答好，还需要有理有据，由浅及深，由点及面。正所谓，答出来容易，答好却很难。

　　题型分类

　　（一）社会现象类

　　社会现象类主要涵盖了政治、经济、文化、社会民神、生态等各个领域的时事热点，其中以社会民生热点出题最为频繁。社会现象类题型一般以时事热点问题的提出来考查考生对该问题的看法，或者直接提问该问题产生的原因和解决的对策。此类试题一般难度较大。例如：广州亚运会期间市政府推行免费公交地铁导致人满为患，一周后取消，对此你怎么看？

　　（二）名言俗语类

　　名言俗语类主要以观点形式出现，包括古代现代名言警句、领导人语录、社会普遍看法、焦点人物焦点言论。主要考查考生对观点的理解分析能力，题中观点或者单一，或者对立，或者多元，考生需要从中选择一种观点进行阐述。此类试题一般不难，例如：原谅别人的错误，不一定是美德；原谅自己的错误，却是对自己的一种放纵。你怎么看？

　　（三）政策理解类

　　政策理解类试题考核的重点是考生对政府政策的理解，从而判断考生对热点的把握程度以及政策理论水平的高低。主要涉及近一年来对于民生、管理体制、经济发展、文化弘扬等各方面，以民生居多。例如：为老年人权益，给予老人更多精神关怀，拟立法规子女除了赡养老人之外还要时常地关心和看望老人，对这一做饭你怎么看？

　　（四）故事理解类

　　故事理解类主要以富有哲理寓意的小故事为主体。在面试试题中，哲理故事一般包括寓言故事、神话故事、民间故事、社会故事等。故事短小精悍、寓意深刻，通过有趣的故事来考查考生能否从故事中提炼出富有价值的面试答案。例如：古希腊以为哲学家一日在院子里晒太阳，亚历山大大帝驾临他的住所，问他要什么恩赐，他回答说：“只要你不挡着我的太阳就好。”你如何理解？

　　（五）原理效应类

　　原理效应类主要以管理学上的基本原理和法则为考查点，诸如木桶理论、南风法则、“离心力”现象等。

　　综合分析题型是事业单位考试的题型，难度，选材最广。各个省市对于综合分析的考核偏重有所不同，所以，考生需要对所报省市的考情有所了解，才能有针对性的备考。甚至事业单位经常出现公务员试题，难度总体比公务员低。个别地市出题比较偏，比较难，但是，总体水平要比公务员简单。

　　人际关系

　　一、人际交往意识与技巧题含义

　　在事业单位面试过程中，对考生人际间的适应、人际合作的主动性、处理人际关系的原则性与灵活性，以及对组织中权属关系的意识（权限、服从、合作、协调、指导、纪律、监督）等方面进行考查的一类题型。

　　二、人际交往意识与技巧题测评能力

　　如何处理冲突

　　如何建立关系

　　说服与影响他人

　　团队合作与协调

　　有效沟通

　　处理人际关系的原则性与灵活性

　　

HR常用的面试方法和面试问题

　　 HR常用的面试方法和面试问题

　　 HR常用的面试方法和面试问题，人际交往能力强的人在职场上也非常吃得开，无论做什么都要掌握好分寸，提升自己的能力才是头等大事，职场的身体健康也是难能可贵的，HR常用的面试方法和面试问题教你在职场站稳脚跟。

　　 HR常用的面试方法和面试问题1

　　面试方法：

　　 1、Star面试法（行为描述面试法）

　　 2、BEI面试法（行为事件面试法）

　　 3、非结构化面试

　　 4、结构化面试

　　 5、压力面试

　　 6、情景面试

　　 7、角色扮演

　　 8、即席演讲与问答

　　 9、无领导小组面试

　　 10、公文筐测验

　　 11、管理游戏

　　 HR要知道的四大“思维定势”

　　定势1、重背景多过测匹配

　　背景也就是求职者的背景资料。比如是否毕业于名校、学历多高、专业多强、证书多少？以及之前任职的公司在行业中的知名度和影响力。甚至有些公司老板找人，直接就点名要xx公司出来的人。主要是考虑到如下的优势：

　　对行业及业务了解，能快速给企业创造价值。

　　不用额外花费金钱、时间和精力再去培养，可以降低用人成本。

　　过来能直接胜任，管理起来省心省力。

　　可它同样会带来一些不好的方面：

　　同样需要花大价钱把人请过来，或许还会因此而破坏公司原有的薪酬体系。

　　并非好背景就代表超强的能力和优良的品性。

　　过于看重背景而忽略对人的潜力和动机的挖掘，可能会给企业带来某些隐患。

　　背景只是一个人过去的符号，而员工的潜力以及与企业文化与价值的适配度，才是决定企业长久发展的基石。

　　定势2、招什么职位，就得需要同职位及以上的经验

　　比如要找一名经理级别的候选人，我们大多人的要求一般是“几年以上部门负责人或经理级别以上工作经验”类似的内容。貌似一看没有问题，可是我们来分析一下，如果是一个优秀的候选人，对于自己的职业规划一定是往上走的趋势才对，如果他已经是经理职位了，那他下一步的目标应该是总监，而他若还可以考虑你的经理职位，我们就需要去了解他这个行为背后的动机，是否符合企业用人的要求。

　　而如果对方是主管岗位，或许他会因此而格外珍惜这次机会，并且具备想要挑战更高一级职位的勇气。

　　激发一个人潜能的，是那些未尝试而有挑战的项目，而不是已经从事且倍感熟悉的领域。以及不同公司对于title的定义和要求是不同的。

　　相同的职位名称，并不代表就是相同的工作内容和职责以及管理幅度。比如有些十几二十人的企业某个部门就一个人，也叫经理，或是一百人的企业，3—5人的团队，老大就叫总监，而其工作内容的宽度和深度，以及管理的难度可能都比不上一个上千人的企业的主管。

　　这对个人的能力要求是不同的，职务和能力也并非都是成正比。

　　定势3、同等条件下，一般会认为薪资高的那个能力会更强

　　但很多时候，事实却并非都如此。比如：

　　对方现在的薪资是纯属虚构的。

　　含义不同，对方的薪资区间可能并非是基本工资而是年薪的总和。

　　还有一种是把上一家公司当成了跳板，而因此获得了薪资上的几倍增长。

　　这些情况下的薪资水平，并不能体现其真实的能力水平。

　　定势4、背调—是录用决策的万能绝招

　　现在很多企业都会在决定录用人选之前进行背景调查，尤其是核心或高级岗位。但背景调查只是企业录用决策的重要辅助手段，而不能成为我们测评人员的唯一手段。

　　有说，如果一家企业只能以最后的背景调查结果作为录用人员的最终武器时，那很难想象他的人力资源管理的水平有多高。而背景调查也是一项技术活。专业不够，操作不当，并非就能收到真实的效果。

　　不管是因为专业测评技术不够，只能背景调查来凑，还是仅仅图省事等等。都不能仅通过这一项测评来评估一个人完整的能力和潜力。

　　好的招聘，不仅需要我们更专业，还要随时吸收新鲜有用的资讯。不能完全依赖所谓的理论和工具，也不要以为过往的经验都是对的。

　　 HR常问的面试问题

　　与工作经历有关的问题：

　　 1、请简单介绍一下你的工作经历。

　　 2、你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。

　　 3、在你目前的工作中。你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？

　　 4、你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？

　　与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题：

　　 1、描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？

　　 2、你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？

　　 3、为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？

　　 4、描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的？

　　客户服务意识的问题：

　　 1、在你这个职位上，你的服务对象是什么职位？

　　 2、在与客户交往时，你一般注重哪些地方？

　　 3、当客户对你抱怨时，你是怎么处理的？

　　 4、你与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求？

　　 5、你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的？

　　 6、当前台将某个外部客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题当时解答不了，你会如何处理？

　　 7、你是否将（内外部）客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去的？具体考核指标是怎么分解、计算该指标的？

　　团队合作意识的问题：

　　 1、请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情。

　　 2、你和同事怎样合作？

　　 3、你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构？你愿意在其中担当什么角色？

　　 4、你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的？

　　 5、请描述你所认识得最易相处的人（最难相处的人）

　　 6、在新加入xx公司时，对你来说是一个新的工作环境，你做了哪些以打开局面？

　　主动性方面的问题：

　　 1、如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？

　　 2、你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理的？

　　 3、就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？从你自身角度，有没有考虑过改进它，你是怎么做的？

　　 4、你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？

　　承受压力能力的问题：

　　 1、从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任的人。

　　 2、当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对？

　　 3、假如你刚到一个工作单位，要学习的东西会很多，但领导不会因为你是一个新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？

　　 4、你过去平均每天加班大约多长时间？这种加班有没有对你的生活带来影响，你是如何看待的？

　　 5、什么样的情形会让你感到沮丧？

　　 6、从你的简历中，似乎你在每一个公司待的时间都不长，如果我们聘用你，你会待多久？从你自身来看，你认为你存在的问题主要有哪些？

　　 HR常用的面试方法和面试问题2

　　面试常问的问题：

　　 1、你的意见和领导意见不同，你怎么办？

　　 2、对于加班，你怎么看？

　　 3、你对应届生经常换工作怎么看？

　　 4、你能在高压下工作吗？

　　 5、学历比你低的同事和你一样的起薪，你怎么看？

　　 6、你的期望薪资是什么？

　　 7、你是怎么准备这次面试的？

　　 8、你还有什么要问的吗？

　　常用的面试方法：

　　一、行为面试法

　　 1、行为面试法定义

　　通过要求面试对象描述其过去某项工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

　　 2、行为面试法要素

　　通过知识，技能，能力和其他等相关问题设计判断候选人的胜任力，可以从协作能力，执行力，判断能力，客户关注，领导力，文化适应和目标导向这七个方面考查。

　　 3、行为面试法原则

　　 STAR原则。要了解应聘者工作业绩取得的背景（S），要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（T），继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（A），才来关注结果（R），每项任务在采取了行动之后的结果是什么。

　　二、压力面试法

　　 1、压力面试法定义

　　是指有意制造紧张，面试官通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，直至无法回答。

　　 2、压力面试法要素

　　承受能力，应变能力，人际关系，以了解求职者将如何面对工作压力。

　　 3、压力面试法方式

　　（1）、激将法

　　比如你性格过于内向，这恐怕与我们的职业不合适

　　（2）、诱导法

　　比如你作为财务经理，假如总经理要求你在1年之内逃税100万元，那你会怎么做？

　　（3）、测试法

　　比如你讨厌什么风格的领导，上一次你们意见不一致时，你是怎么办的？

　　（4）、漏斗法

　　比如你说指的企业文化不适应是什么意思？什么样的企业文化？哪里不适应？有没有具体的案例？还有哪方面的文化不喜欢？喜欢什么样的文化等等追问到底。

　　三、候选人动机判断

　　候选人选择一般会看硬性技能，软性技能，动机意愿三个方面的匹配程度，硬性技能主要指纵向的业务能力，部门面试官也会着重看这方面，软性技能包括沟通，情商，气质等。动机意愿非常重要，下面从四个角度讲讲如何判断候选人动机：

　　 1、岗位匹配

　　岗位的要求和职责是候选人喜欢和擅长的，并且候选人有能力完成KPI。

　　 2、文化匹配

　　候选人可以在舒服的情况下理解，认同并且接受，遵守公司的企业文化。

　　 3、地点匹配

　　候选人家庭住址和工作地址在一个合理的距离和时间内，通勤时间建议不超过1个半小时。

　　 4、职业规划匹配

　　候选人未来的职业规划和岗位的发展一致，发展方向和上升空间一致。

　　

人力资源部六大手法是什么

　　人力资源部六大手法是：

　　1组织管理模块

　　 2人力规划模块

　　 3人力培育模块

　　 4绩效管理模块

　　 5薪酬激励模块

　　 6员工关系模块。

　　一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中：人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。

　　工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制。工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法

　　。工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法

　　二、员工招聘与配置

　　员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中：常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试

　　。员工招聘中必须符合的要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利益2、公平原则3、在招聘中应坚持平等就业。4要确保录用人员的质量，5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。人员调配措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。2进行人才梯队建设。3、从企业内部优先调配的人事政策。4、实行公开竞争的人事政策。人力需求诊断的步骤：1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部门填写“人员需求表”。3、人力资源部审核。人员需求表包括：1、所需人员的部门、职位；2、工作内容、责任、权限；3、所需人数以及何种录用方式；4、人员基本情况（年龄性别）；5、要求的学历、经验；6、希望的技能、专长；7、其他需要说明的内容。制定招聘计划的内容：1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。3、录用基准。4、录用来源。5、招聘录用成本计算。

　　。招聘录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一般管理费。。招聘方法的分类：1、委托各种劳动就业机构2、自行招聘录用

　　。招聘测试与面试的过程：1、组织各种形式的考试和测验。2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。3、面试过程的实施。4、分析和评价面试结果。5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。6、面试结果的反馈。7、面试资料存档备案。

　　录用人员岗前培训的内容：1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2、了解企业文化、政策及规章制度。3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。

　　三、绩效考评

　　绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。绩效考评的作用：一、对公司来说1,、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核

　　。绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

　　。短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

　　四、培训与开发

　　培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。其中：培训的定义：培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

　　开发的定义：开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。培训与开发的主要目的：1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。2、增强组织或个人的应变和适应能力。3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。企业培训与开发工作的特性：1、培训的经常性2、培训的超前性3、培训效果的后延性

　　。培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：1、组织的人力资源需求分析2、组织的效率分析3、组织文化的分析

　　。人员培训需求分析包括：1、人员的能力、素质和技能分析2、针对工作绩效的评价

　　培训的方法：1、讲授法2、操作示范法3、案例研讨法等

　　五、薪酬福利管理

　　薪酬的定义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其中：薪酬福利制度制订的步骤：1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬调查4、薪酬结构设计5、薪酬分级和定薪6、薪酬制度的控制和管理。薪酬结构的定义：是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。影响薪酬设定的因素：一、内部因素1、企业的经营性质与内容2、企业的组织文化3、企业的支付能力4、员工岗位。二、外部因素1、社会意识2、当地生活水平3、国家政策法规4、人力资源市场状况。岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。岗位评价的原则：1、系统原则2、实用性原则3、标准化原则4、能级对应原则5、优化原则，岗位评价五要素：1、劳动责任2、劳动技能3、劳动心理4、劳动强度5、劳动环境岗位评价的指标及其分类：岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同，可分为：1、评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理工14个指标2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标。岗位评价的方法主要有：1、排列法2、分类法3、评分法4、因素比较法

　　。岗位评价标准的定义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。

　　6、劳动关系

　　劳动关系：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。其中：劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同订立的原则：平等自愿，协商一致。无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。试用期的定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。劳动合同具备的条款：1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、劳动纪律6、劳动合同终止的条件7、违反劳动合同的责任。劳动合同期限的分类：有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。集体合同的定义：集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬，工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。集体合同的内容：1、劳动条件标准规范部分。2、过渡性规定。3、集体合同文本本身的规定。集体合同生效：劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。集体合同争议：因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请；未提出申请的，劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。劳动争议的定义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而放声的纠纷。劳动争议的范围：1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职放声的争议。2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议。3、因履行劳动合同发生的争议。4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。5、法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳动争议。劳动争议处理机构有：1、企业劳动争议调解委员会2、劳动仲裁委员会3、人民法院

　　。劳动争议调解委员会：是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。劳动争议调解委员会的组成：1、职工代表2、用人单位代表3、用人单位工会代表。劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构。人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。